Personalarbeit als Schnittstelle

Seit 1997 ist Paul Bloem Personalleiter und Vorstandsmitglied der Meyer-Werft in Papenburg, bei der Kreuzfahrtschiffe vom Stapel laufen, die zu den größten der Welt zählen. Bis 1997 war er als Mitglied der IG Metall im selben Haus mehr als zehn Jahre Betriebsratsvorsitzender und erhielt im Betriebsratswahlgang in den 90ern sogar fast 90 Prozent der Belegschaftsstimmen. Sein Positionswechsel von der Arbeitnehmer

- zur Arbeitgeberseite hat in seinem Handeln als Personalvorstand Akzente gesetzt.

Was waren Ursache und Anlaß für Ihren Positionswechsel, und wie beurteilen Sie diesen Schritt heute?

Bloem: Keine meiner zurückliegenden Entscheidungen sowohl zum Betriebsrat als auch zum Personalleiter hat mir bisher auch nur einen Augenblick leid getan. Auch die Arbeit als Betriebsrat hat mich bereichert. Wenn man jedoch so viele Jahre wie ich in dieser Position tätig war, dann möchte man mit diesen Erfahrungen im Rücken auch einmal selbst Entscheidungen treffen können. Deshalb war für mich, als ich vom Inhaber und Leiter unseres Unternehmens, Bernard Meyer, danach gefragt wurde, der Wechsel in eine Arbeitgeberposition ein absolut logischer. Schließlich fallen in meine Betriebsratszeit auch bedeutende Unternehmensentscheidungen für die Meyer-Werft. Wir hatten erheblichen Streit mit der Öffentlichkeit um die Ems-Vertiefung. Es gab Überlegungen, in Mukran auf Rügen eine neue Werft zu bauen. Dabei war die inzwischen realisierte Ems-Vertiefung die Voraussetzung zum Bau unserer Großschiffe, für die die gesamte Region hinter uns stand und die es uns jetzt ermöglicht, zwei Kreuzfahrtschiffe gleichzeitig auf Stapel zu legen. Dagegen mußten wir die Absicht, auf Rügen mit dem Bau von Groß-Gas-Tankern den Koreanern Konkurrenz zu bieten, aufgeben. Heute sind wir froh darüber, daß es so gelaufen ist, denn der Markt hat sich verändert.

Der Markt hat ja auch bei der Meyer-Werft Opfer gefordert. Wie lautet Ihr Kommentar zu den Entlassungen in Ihrem Unternehmen?

Bloem: Anfang letzten Jahres stellten wir fest, daß die Kunden ihre Aufträge hinausschoben und wir mit der stark gewachsenen Mannschaft unser Unternehmenskonzept nicht mehr halten konnten. Wir haben die Mannschaft um 590 Mitarbeiter auf rund 2.000 Belegschaftsmitglieder reduzieren müssen. Aber es ist uns gelungen, mit Hilfe einer Transfergesellschaft sozialverträgliche Lösungen zu erreichen. Wir haben die Maßnahmen im März angekündigt, im Mai stand der Sozialplan, im Juni wurde er durchgeführt. Das ging alles sehr schnell und hat auch Außenstehende nicht unbeeindruckt gelassen. Schließlich ist auch der IG Metall zu danken, daß sie uns keine Steine in den Weg gelegt hat. Für mich persönlich war das allerdings eine der härtesten Zeiten meiner Berufslaufbahn.

Welche Aufgaben haben sich inzwischen für Sie verändert und welche sind gleich geblieben?

Bloem: Gleich geblieben ist, daß ich nach wie vor unmittelbar mit Menschen zu tun habe. Verändert hat sich die Situation im Zusammenhang mit Entscheidungen. Ich hatte zwar auch früher mit maßgeblichen Entscheidungen zu tun, die aber letztlich doch an anderer Stelle getroffen wurden und die ich nur bedingt beeinflussen konnte. Heute treffe ich Entscheidungen selber.

Können Sie bei dieser Situationsbeurteilung und vor dem Hintergrund Ihrer Erfahrungen sagen, ob Sie bei manchen Aufgaben vielleicht lieber Betriebsrat geblieben wären?

Bloem: Ich will nicht sagen, ich hätte bei den Entlassungen gern auf der anderen Seite gestanden. So weit will ich nicht gehen. Aber an die Arbeit für den Betriebsrat denke ich vor allem deshalb besonders gern, weil man sich dann immer wie ein Fisch im Wasser in der Menge bewegen konnte. Das heißt, wenn ich in einen Aufenthaltsraum kam, dann habe ich mit den Leuten gesprochen. Wenn ich heute in einen Aufenthaltsraum hineingehe, dann schrillen überall die Alarmglocken.

Wo setzen Sie dann heute in der Praxis Ihre Akzente?

Bloem: Ich bin hier der Projektleiter für die Einführung von Gruppenarbeit. Außerdem habe ich mir den Aufbau einer intensiven Personalentwicklung auf die Fahne geschrieben, um auch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen realisieren zu können. Große Aufmerksamkeit widme ich der Einführung und Durchführung flexibler Arbeitszeiten, von der Schichtarbeit bis zu Lebensarbeitszeiten und Elternzeiten. Dazu gehört der Ausbau von Information und Kommunikation. Daß gerade dort besonders relevante Schwächen des Unternehmens liegen, habe ich bereits als Betriebsrat erlebt. Und diese Schwächen muß man beheben, wenn man die Menschen mitnehmen, wenn man motivierte Mitarbeiter haben will.

Gleichzeitig habe ich aber auch erfahren, wieviel Energie in der Mitarbeiterschaft steckt, wenn man sie informiert und an vielen Vorgängen teilhaben läßt, so daß sie mit Verantwortung ausgestattet werden können. Gewiß, viele Arbeitnehmer lehnen Verantwortung ab, weil sie für das Ergebnis ihrer Leistung verantwortlich gemacht werden können.

Wie beurteilen Sie in Ihrer gegenwärtigen Praxis die heutige Tarif-Situation?

Bloem: Es muß Tarifverträge geben. Ohne sie funktioniert es nicht. Die Tarifvertragsparteien aber müssen individuellere Regelungen ermöglichen. Das heißt, die Öffnungsklauseln im Flächentarifvertrag sollten den Betrieben die Möglichkeit für unterschiedliche Regelungen geben, wie sie für ihre jeweils spezifische Situation erforderlich sind. Eine flexible Tarifpolitik würde eine sachliche und friedfertige Diskussion in den Betrieben erleichtern und manches tarifflüchtige Unternehmen an den Verhandlungstisch zurückholen. Dann wäre die Rolle der Tarifparteien eine sehr pragmatische. Denn in jedem Betrieb weiß man selbst am besten, in welcher Form Arbeitszeiten disponiert werden müssen.

Wie beurteilen Sie vor diesem Hintergrund die Aufgaben einer modernen Personalpolitik?

Bloem: Innerhalb der Betriebe ist die Personalarbeit der Kern der Managementaufgaben. Auf technologischem Sektor gibt es heute nur noch sehr schmale Wettbewerbsfelder. Große Reserven aber bietet die Mitarbeiterschaft. Personalarbeit und Personalpolitik bilden deshalb die Schnittstelle für Konkurrenzfähigkeit. Qualität und Produktion sind elementare Wettbewerbsfaktoren, die man nur durch gezielte Arbeit am und im Personal gewinnt. Eine grundsätzliche Strategie, die das Personal nachhaltig als Wettbewerbsfaktor definiert und dementsprechende Maßnahmen nach sich zieht, ist unerläßlich. Ich habe das Gefühl, daß dafür in vielen Unternehmen bereits viel Energie aufgewendet wird. Aber wenn die Personalstrategie bei tollen Markt-, Produkt- und Herstellungsplänen vergessen wird, wie sollen dann die Produkte nachhaltig verbessert werden? Personalarbeit findet heute an vorderster Front statt. Diese Erkenntnis muß sowohl bei Geschäftsleitungen als auch bei kleinmütigen Personalvorständen reifen.

Was können Sie dann Unternehmensleitungen für die Zusam-menarbeit mit deren Betriebsräten empfehlen?

Bloem: Ich würde stets eine umfassende Information sowie besondere Sorgfalt bei der Qualifizierung von Menschen für Betriebsratsposten empfehlen. Denn es kann nichts Schlimmeres passieren, als es mit einem dummen Betriebsrat zu tun zu haben. Ein fähiger Mann oder eine fähige Frau auf diesem Platz sind für jeden Betrieb ein Gewinn. Andererseits habe ich gerade in den letzten Jahren lernen müssen, daß es in Betriebsrats-positionen auch Menschen gibt, die dogmatisch auf alten Positionen verharren. Hier muß man ebenso wie die Arbeitgeber umdenken. Den Betriebsräten sollte klargemacht werden, daß sie mitverantwortlich sind für das Schicksal des Betriebes.

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