Moral in eigener Sache ist sauschwer

Nach einer empirischen Studie der internationalen Forschungsgruppe "Stratos" steht gegenwärtig die Einschätzung der Ethik im Betrieb gerade in mittelständischen Unternehmen in Deutschland, Holland, Österreich und der Schweiz besonders hoch im Kurs. Das soll sich laut Prof. Dr. Ernst Zander vor allem in deren Führungsgrundsätzen oder Leitlinien zeigen. Ein ebenso erfreuliches wie überraschendes Ergebnis, das der Einführung neuer Verhaltensregeln, wie sie im Folgenden geschildert und von großen deutschen Wirtschaft

sorganisationen befürwortet werden, besondere Bedeutung verleiht.

Die Aktualität unseres Themas geht von der Tatsache aus, daß menschliches Handeln oft genug widerspruchsvoll ist, zwischen Wollen, Sagen und Tun kein Einklang besteht. Derartige Widersprüche dürfen wir nicht verdrängen, wir müssen sie ins Bewußtsein rücken, diskutieren, sie nach Möglichkeit lösen." Das meint Prof. Dr. Artur Wollert, langjähriger Personalvorstand des Hertie-Konzerns und Initiator des großen Familienprogramms der Hertie-Stiftung. Er hat sich seit je dafür eingesetzt, die moralischen Voraussetzungen im Geschäft nicht zu vergessen. Dabei legt er Wert darauf, daß die zu Papier gebrachten sogenannten "guten Absichten" nicht zur Anstandstheorie entarten und reines Lippenbekenntnis bleiben, sondern in praktischen Hinweisen für den Betriebsalltag nachprüfbaren Nutzen bringen können. Haben es doch bereits nicht wenige Betriebe in ihrer Praxis erfahren können, daß sich verantwortungsbewußtes Verhalten auszahlt. Auf jeden Fall haben die Schlagzeilen über das Versagen von Managern in hohen Positionen nicht nur die betroffenen Firmenmitarbeiter, sondern auch eine breite Öffentlichkeit dafür hellhörig gemacht, daß Moral im Unternehmen viel zu oft, viel zu klein geschrieben worden ist. Daraus hat sich eine ganze Kette von Klagen über die Abfindungs- und Provisionsbeträge der Mannesmann- und Holzmann-Spitzen ergeben. Dazu gehören die Vorwürfe, die der Führung der Deutschen Bank gemacht werden, die nach Aussage von Beteiligten bisher noch immer nicht ausdiskutiert wurden. Das zieht als Folgeschäden auch vorzeitige Verdächtigungen mit sich, oftmals ehe schwere Beschuldigungen wirklich geprüft werden konnten. Und daran ist erneut ein Mangel an Moral schuld: die nicht abreißenden Entlassungswellen in harter Zeit, von denen bis heute kaum jemand sagen kann, wie weit sie tatsächlich eine Notlage korrigieren mußten oder ob manche nicht doch zu spürbarem Prozentsatz dazu dienten, Bilanzen zu schönen, die sich ein wenig verantwortungsvolles Management dann als Erfolg zuschrieb. Denn nichts kann eine Ertragslage schneller verbessern als die Streichung von Personalkosten. Aber es ist auch kaum etwas schwieriger, als ein angeschlagenes Unternehmen wieder flott zu machen, ohne Produktionen aus dem Hochlohnland Deutschland ins Ausland zu verlagern.

Ein Verhaltens-Kodex für die Verantwortungsträger im Unternehmen ist allerdings nicht nur für "Großbrände" in der Arbeitswelt da, sondern soll auch im Alltagsumgang mit den Mitarbeitern Wirkung zeigen. Der Frankfurter Personalmanager Wollert verfolgt damit einen steilen und mühsamen Pfad, der viele Fürsprecher aber nur wenig echte Pioniere aufweist.

Die wirklichen Pioniere lassen sich in diesem Fall bis zur legendären Firma Zeiss von 1898 zurück-verfolgen, als Ernst Abbe die Beteiligung seiner Mitarbeiter und die Orientierung der Führungseinkommen an einer begrenzten Vervielfachung mittlerer Einkommen, zum Beispiel von den Meistern, festlegte. Dazu gehören auch noch die ersten Verlautbarungen auf dem Management-Symposium im schweizerischen Davos, als der englische Unternehmer Frederic Catherwood in den 70er Jahren unter dem vielstimmigen Jubel des internationalen Managements seinen Moral-Kodex etablierte.

Damals wollte sich der ehrenhafte englische Gentleman auch gegen Bestechungen, die international ebenso oft bescholtene wie genutzte "Bribory", wenden. Ein Unterfangen, das inzwischen aus Praxisgründen längst gestorben ist. Der hochangesehene Boss eines internationalen Elektrokonzerns sagte damals. "Ja, was wollen Sie denn, wenn Sie in weit entlegenen Ländern verhandeln müssen? Wollen Sie mit einer weißen Weste oder mit einem guten Geschäft wieder nach Hause kommen?"

Damals Ende der 70er Jahre äußerten sich prominente Wirtschaftler und Politiker in einem viel beachteten Buch über die "Moral der Manager" mit sehr unterschiedlichen Meinungen. Philip Rosenthal meinte, "moralisch ist alles, was für andere mehr Lebenserfüllung schafft oder Lebenszerstörung abschafft". Aber er verschwieg auch nicht: "Moralisches ist immer verhältnismäßig einfach, anderen zu sagen, aber sauschwer, selbst genügend dazu zu tun."

Der weithin wirkende Hamburger Unternehmer und Mäzen Kurt A. Körber erklärte schlichtweg: "Was wir in unserer Gesellschaft brauchen, sind Vorbilder, an denen sich andere orientieren können, und nicht irgendwelche kodifizierten Verhaltensnormen."

Hans Dietrich Genscher wiederum betonte als damaliger Außenminister: "Die Frage der Gemeinwohlverträglichkeit einzelwirtschaftlicher Entscheidungen geht auf eine alte wirtschaftswissenschaftliche Kontroverse zurück ... Ich halte eine erneute gründliche Diskussion der Frage nach der Ethik wirtschaftlichen Handelns für geboten."

Werner Otto, Gründer des heute größten Versandhandels der Welt, erklärte souverän: "Gedankenlosigkeit und mangelnde Voraussicht waren nicht nur bei den Managern der Unternehmen Schuld an verschiedenen Fehlleistungen. Wenn wir uns die Taten der Leute ansehen, die von Berufswegen an das Wohl der Bevölkerung zu denken haben, dann schneiden die Manager bestimmt besser ab ... Je eher man für sie im Sinne des Allgemeinwohls Verhaltensrichtlinien aufstellt und danach handelt, um so besser wird es für das Ansehen und das politische Gewicht des Managements sein. Ich bin überzeugt, daß die jungen Menschen, die in die Unternehmensspitzen hineinwachsen, sich diesen Aufgaben stärker widmen werden."

Werner Otto hat nicht nur mit dem Blick auf seinen ihm nachgefolgten Sohn recht gehabt, sondern auch für das Engagement jener, die sich darum bemühen, neue gültige Regeln in dieser Richtung zu finden.

Auf seinen Spuren entwickeln heute die ebenfalls in Davos vom World Economic Forum gewählten "Global Leaders for Tomorrow", Spitzenkräfte aus aller Welt, eine Art hippokratischen Eid für Manager, den die internationalen Business Schools in allen Kontinenten umsetzen und in die Unternehmenspraxis übersetzen sollen.

Es gibt also durchaus Bewegungen in der Wirtschaftsszene, die Anstand und Erfolg an einem Zügel führen wollen, und zwar nicht nur um zu repräsentieren oder sich gegen die Mißstände in manchem Top-Management zur Wehr zu setzen, sondern ganz schlicht und einfach, um besser voranzukommen und das Geschäftsziel sicherer zu erreichen. Daß es dabei nicht nur um Konzernfirmen, sondern vor allem um mittlere und kleine Unternehmen geht, die das Gros deutscher Arbeitnehmer beschäftigen, liegt auf der Hand. Schließlich gibt es in der Bundesrepublik längst eine Reihe von Standesregeln, die tragfähige Kriterien beinhalten. Vom hippokratischen Eid der Ärzte bis zum Kodex für Ingenieure. Deshalb, so meint Artur Wollert, ist es auch an der Zeit, einen Ethik-Kodex für die Personalarbeit und ihre Verantwortlichen einzuführen.

Wollert verweist in diesem Zusammenhang auf die Unternehmensleitbilder, die heute in vielen Firmen Unternehmensziele schriftlich fixieren, aber dennoch Zielkonflikte nicht ausschließen. Genau dafür aber ist es notwendig, klare Wertvorstellungen zugrunde zu legen.

Dabei geht es dem erfahrenen Personal-Mann aber nicht so sehr um die Gesinnung der ethisch Handelnden als um "die praktizierte Verantwortung, zum Beispiel bei Restrukturierungen, Übernahmen, Personalabbau oder eben der Einführung von Vergütungssystemen. In der Alltags-praxis heißt das, es geht um die Überprüfung von Entlassungen, die fast jedem Geschäftsbericht gut bekommen, aber auf lange Sicht, dem Unternehmen auch die Manövrierfähigkeit einschränken können. Deshalb sollten, nach Wollert, die Firmenspitze und in Sonderheit jene, die die Personalverantwortung in Händen halten, auch dort, wo es der Unternehmer und / oder Firmeninhaber selbst ist, der sich um das Personal kümmert, mit Hilfe von deutlichen Ethik-Regeln die Lücke zwischen Soll und Ist erkennbar machen.

Zu Wollerts Warnungen gehört die Aussage "Viele Fusionen werden nicht wegen industrieller Vorteile eingegangen, sondern wegen des Nutzens für die beteiligten Unternehmensleitungen". Er warnt wie Reinhard Mohn vor "der Eitelkeit der Manager", die natürlich auch manchem Chef einer kleineren Firma nicht fremd ist, und deshalb setzt er auf eine ausgeprägte moralische Kompetenz der Entscheider.

Dazu gehört neben manchem anderen nicht nur Einfühlungsvermögen, sondern auch die Fähigkeit, Probleme von verschiedenen Gesichtspunkten aus zu betrachten, die Fähigkeit, Handlungsfolgen abzuschätzen, und selbstverständlich ein selbstkritisches Urteilsvermögen. Diese Forderungen will der Kodex für Personalverantwortliche realisieren helfen, und dafür gibt es fünf relevante Kernpunkte:

1. Eine klare Aufgabendefinition für Personalverantwortliche

2. Leitlinien für die Tätigkeit

3. Eine klare Zielsetzung

4. Prinzipien, die bei der Zielverfolgung zu berücksichtigen sind

5. Die Voraussetzung des Ganzen: die Persönlichkeit des Personalverantwortlichen

Diese für eine gute Führung unverzichtbaren Punkte und Grundsätze sind, wie von dem Initiator des neuen Kodex eigens betont, "selbstverständlich für Unternehmungen aller Größenklassen und Rechtsformen. Das ,Was der Führung ist unabhängig von derlei Einteilungen"

Jeder der Kernpunkte enthält deshalb unter anderem auch einen oder zwei Hinweise, die für die Praxis des Kodex besonders wichtig und hilfreich sind. Dazu gehört:

1. Aufgabenstellung: "Die Personalverantwortlichen müssen sich sowohl als ,Change Manager als auch als Gestalter der Unternehmenskultur verstehen."

2. Leitlinien: Die Personalarbeit muß Garant der betrieblichen Gerechtigkeit sein und für den fairen Ausgleich unterschiedlicher Interessen stehen.

3. Zielverfolgung: die Personalverantwortlichen respektieren die Individualität der Mitarbeiter. Lebensphasenorientierte Personalpolitik sowie das Eintreten für Diversity (lebendige Vielfalt in vielen Bereichen) sind dafür wichtige Instrumente.

4. Arbeitsprinzipien: die der Realisierung der vorgenannten Ziele dienen, wie zum Beispiel ganz besonders ein systematisches, schnelles und wirtschaftliches Arbeiten.

Mit einem grundsätzlichen Verantwortungsbewußtsein und einer spürbaren Berücksichtigung dieser Fixpunkte läßt sich nach den Erfahrungen bedeutender Praktiker und nicht zuletzt jenen des Dr. Artur Wollert der Erfolg am Arbeitsplatz, der Erfolg des Betriebes nachweislich verbessern.

Managergebaren: Für viel zu viele Arbeitgeber sind die Arbeitnehmer nur noch reine Manövriermasse, deren Zahl man einfach verringert, um die Kosten zu senken und kurzfristig Gewinne einzufahren. Foto: Superbild